Les rapports, propositions, candidatures sont pour la plupart des écrits collectifs. Dès que l’on sort des missions habituelles, ou quand l’équipe s’élargit à de nouveaux contributeurs, cela peut devenir assez compliqué.
Un exemple : cinq organismes associés dans un projet financé par l’Union européenne doivent produire un « retour d’expérience ». Le sujet, techniquement et conceptuellement parlant, est assez complexe.
Chacun aurait pu rédiger sa partie sous la coordination d’un membre de l’équipe. Cela aurait signifié beaucoup de temps consacré à écrire, mais aussi à définir le périmètre des contributions, bâtir le plan puis le revoir pour éliminer les redites, harmoniser la terminologie et les titres, etc.
Rien de tout cela n’a été nécessaire.
La production du rapport, en bref
L’équipe s’est déchargée de ce travail, pour lequel son efficacité aurait été faible, en me confiant la rédaction du rapport.
Concrètement, j’ai :
- Proposé un plan
- Interviewé chacun des membres
- Rédigé une première version, qui a été débattue par l’équipe
- Géré les amendements successifs jusqu’à la version finale.
Il y a eu en tout et pour tout trois versions, pour un rapport d’une quarantaine de pages. Le texte était partagé en ligne de sorte que chacun pouvait annoter le même document et partager ses commentaires.
Chaque membre a participé à hauteur de :
- Deux réunions collectives
- Une interview individuelle
- Une poignée d’heures pour transmettre des données et relire.
Important : il n’y a pas eu de rewriting. Sauf si l’on dispose déjà d’un texte que l’on souhaite améliorer, il est généralement peu efficace d’écrire soi-même pour faire ensuite réécrire.
Échange corvée contre qualité
Même si le travail a été intéressant pour l’équipe, écrire le rapport ressemble un peu à une corvée. D’où une petite tendance à la procrastination.
Inversement, déléguer la rédaction, c’est responsabiliser un tiers sur une mission bien cadrée dans le temps. La corvée de relecture, aussi, est allégée : le texte est d’emblée clair et exact et les retouches à lui apporter sont mineures.
Insistons aussi sur l’avantage bien connu de l’œil extérieur.
Là où l’équipe va spontanément raconter ce qu’elle a fait, avec une certaine tendance à expliquer pourquoi rien n’a marché comme prévu (je force le trait), ma pente à moi sera au contraire de questionner le sujet, de chercher à dénicher ce qui le rend intéressant.
Je vais l’aider à dégager des enjeux, problématiser, mettre en perspective, hiérarchiser et finalement révéler des apports qui n’étaient pas forcément perçus au départ.
Ce regard distancié, qui découvre le sujet d’un œil neuf est aussi celui qui détecte les « portes fermées ».
Les portes fermées sont des propos trop implicites pour le lecteur, soit qu’ils doivent leur sens à des notions techniques ou des éléments contextuels ignorés de lui, soit qu’ils soient exprimés dans le sabir des consultants, ce private langage qui ne se parle qu’entre « proches du dossier ».
Résultat
« Ah ! Grâce à ce document, je comprends enfin ce que c’est que ce projet. Il est très intéressant !«
Voilà le genre de propos entendus à la conférence de clôture du projet, lors de laquelle le rapport a été diffusé. C’était le but ? Oui, tout à fait.
Le rapport peut être téléchargé ici.